一直以優質服務、定位高端著稱的新加坡航空，在2012年沖破保守的企業文化，專門成立了一家低成本航空公司——酷航。酷航于2012年中開航，至今運營4年，已經發展成為一家擁有11架波音787飛機，航線網絡通達大洋洲、東南亞、大中華地區、東北亞和南亞的中遠程低成本航空公司。作為全球頂尖的航空公司，新航從單一的全服務航空品牌，逐步成長為一家涵蓋“長程/地區全服務航空，短/中長程低成本航空”的多品牌定位的航空集團。

為什么成立酷航

21世紀的前10年，以亞航、捷星航空為代表的低成本航空不斷侵蝕新加坡市場，新航在新加坡的市場份額逐步下降，壓力加大卻無應對良策。由于企業定位差異過大，新航既沒辦法也不會提供類似的產品組合，也不可能擁有低成本航空的成本結構，所以無法在特定航線上有效阻擊入侵者。因而成立酷航是新航“保衛新加坡”的防御思維體現。

2000年，新航在樟宜機場上占有的市場份額是50%。2011年，新航在樟宜機場的市場份額降至35%，外加全資子公司勝安航空，新航集團的市場份額為41%；排名第二的是澳航子公司捷星亞洲，市場份額共計10%；憑借7%的市場份額，亞航排名第三。

進攻策略是因為低成本航空已經成為全球航空業的重要組成部分，尤其是低成本航空在東南亞的市場上份額已接近60%，新航必須通過低成本子公司達到“以其人之道還治其人之身”的目的。原本新航無法進入的市場，或者進入后由于產品定位盈利能力不強的市場，新航都可以交給酷航運營。至此，酷航成為新航的進攻利器，既能保證已有的市場存量，還能有效開拓市場。

酷航是如何長大的

2012年~2016年，酷航的成長歷程可以劃分為四個階段。在這個過程中，酷航的機隊從波音777-200更新為波音787，航線網絡從大洋洲、東南亞向大中華地區、東北亞和南亞擴張，客源結構從完全依賴點對點客源到中轉客源比例的逐步提高，發展戰略從孤軍奮戰到獲得虎航這一“兄弟”品牌的有力支援。總之，酷航這4年的成長歷程既可以成為國內民營航空公司的參考藍本，也可以是國內全服務型航空公司關于低成本航空發展戰略的借鑒對象。

（一）快速發展期

酷航的快速發展期為2012年6月~2013年12月，為期18個月。成立之初，新航將旗下的4架波音777-200轉給酷航，并計劃在4年后，酷航的波音777-200機隊能達到14架，分別是2012年4架，2013年2架，2014年2架，2015年3架，2016年3架。在航線網絡方面，酷航在快速發展期開通了10條航線，涉及12個通航點。基于地緣毗鄰、中長程低成本航空定位，酷航首攻大洋洲市場，第一條航線是新加坡—悉尼，第二條是新加坡—黃金海岸；第三條開始逐漸擴大到非大洋洲區域，其中天津成為中國大陸地區酷航的首開航線。

（二）暫時沉寂期

酷航的暫時沉寂期為2014年1月~2015年1月，為期12個月。酷航之所以很快轉入沉寂期，主要是酷航的機型規劃面臨重大抉擇。酷航持續虧損，讓新航很快意識到波音777-200機型只能是權宜之計，是在2012年10月宣布，將波音777機隊更新為全波音787，并表示在第一架波音787到貨之前，酷航將暫停擴張腳步。

（三）重新擴張期

重新擴張期為2015年2月~2016年4月，為期14個月。酷航原計劃于2014年11月接收第一架波音787，結果一直推遲到2015年2月。在重新擴張期，酷航逐步更新了原有的6架波音777，同時額外引進5架波音787。在航線布局方面，酷航在大洋洲市場上新增了墨爾本航點，大中華地區新增杭州、廣州和高雄航點，東北亞新增大阪航點，并首次進入中東，新增吉達航點。至此，酷航的波音787機隊達到11架，航線16條，通航點18個。

（四）全新起點期

2016年5月18日，新航成立了低成本航空控股公司，統籌管理旗下的酷航和虎航。雖然當前酷航和虎航仍然保持獨立運營，但是新公司的成立為酷航和虎航的進一步重組奠定了基礎。酷航自成立4年以來，一直面臨兩大難題：一是老舊又龐大的波音777機型，讓酷航不堪重負；二是過于依賴點對點客源，中轉客源不足，讓定位中遠程低成本航空的酷航壓力加大。新公司成立后，虎航將為酷航提供更大的中轉客源支持，統一規劃更為互補的航線網絡，融合分散的市場營銷資源，這將重新規劃新航的低成本航空發展路徑。

新航如何具體呈現酷航定位

為打造全新的低成本航空品牌，新航從零開始為酷航的企業文化、機隊規劃、航線布局和產品策略等繪制了全新的路線圖。酷航成長的4年中，雖然路線圖曾遭遇實踐難題，多次修改，但是酷航的總體發展路徑較為清晰，很好地貫徹了新航的戰略意圖。

（一）品牌定位

酷航成立之初確定了一種稱之為“酷航態度”的品牌定位。“酷航態度”明顯不同于新航“頂級舒適、高品質體驗”的定位。作為一家新成立，且定位低成本的航空公司，酷航必須基于目標客戶群特點、自身發展戰略和產品服務策略確定差異化的品牌定位。

按照酷航網站的解釋是：我們的員工充滿活力，擁有年輕心態，力求創造價值。簡而言之，他們具有酷航精神。

（二）機隊規劃

老舊波音777-200原為新航運營主干航線的機型，機齡14年以上，成本較高，不利于酷航維持有競爭力的成本結構；此外，“3-4-3”的座位布置，近400個座位的大密度布局讓酷航在部分客流量欠充裕的航線上運營壓力很大。酷航運營后的第一個財季就虧損1020萬美元。此后，新航高層意識到給酷航老舊的大飛機運費終非良策，必須作出改變。

新航很快作出了決策。2012年10月24日，也就是在酷航運營后的4個月，新航集團對外宣布將從自己的波音787訂單中分20架給酷航，以逐步替換波音777，隨后酷航宣稱，正與波音商討飛機機型。第一架波音787在2015年2月到貨，并在2015年8月之前增至6架，截至2016年8月達到11架規模。在此期間，波音777逐步退出。

（三）航線布局

酷航的航線網絡并不是完全自成一體的，很大程度是在新航集團統一規劃下布局的。總的來說，酷航航線布局有三大特點。

1.錯位開通新航線

中國市場對新航集團意義重大。在新加坡至中國市場上，新航集團占64%的運力份額，中國承運人占36%。以國家為劃分標準，中國市場在新航集團的運力份額超過11%。新航集團在中國大陸的通航點從2011年的9個增至2016年的23個，短短5年時間增加了15個通航點，其中虎航貢獻9個，酷航貢獻6個。

新航旗下的虎航在中國大陸主要布局于華南地區，城市以三四線為主，如南寧、海口、麗江、晉江、無錫和寧波等；勝安航空主要布局在西南和華中地區的省會城市，經濟體量比虎航的通航點更大，如成都、深圳、重慶、昆明、武漢、長沙；新航自身則主要布局于中國3座一線城市：北京、上海和廣州。

酷航的航線主要布局在華北及東北地區，主要有三點原因：一是為新航集團開通全新的通航點，擴大在中國的航線網絡范圍，如天津、沈陽和青島等；二是盡量與虎航、勝安形成錯位布局，避免集團下的不同品牌在同一條航線上相互競爭；三是酷航定位中長程低成本航空，波音787航程長，能飛得更遠，有利于提高飛機利用率。

2.接管新航舊航線

除了開通新的通航點外，新航集團也豐富了內部各品牌航空公司的航線資源，將部分處于競爭劣勢、表現欠佳或者更適合中長程低成本運營的航線交給酷航。新加坡—南京航線就是被酷航“救活”的代表。新加坡—南京原由勝安航空運營，由于全服務航空定位以及南京市場需求規模較小，勝安遭遇捷星的激烈競爭，于2010年10月被迫退出。2013年6月，酷航重新運營該航線，并創下佳績。從此，“新加坡-南京”模式成為酷航航線網絡規劃的一部分。

其他典型案例還有新加坡—吉達。吉達是沙特第二大城市，新航曾經執飛新加坡—吉達—利雅得航線，后于2014年9月停飛；隨后，新航再次執飛新加坡—迪拜—吉達，由于新航多實施分段銷售策略，新加坡—吉達的銷售機會有限。由于印尼、馬來西亞和菲律賓有大量前往吉達的客源，市場需求可觀，新航集團目前航線結構又難以有效滿足需求，所以決定由酷航經營新加坡—吉達直飛航線。

3.差異化重疊航線

酷航也存在與新航集團內其他品牌航空公司重疊的航線布局，其中新加坡—香港航線就是典型。酷航在開通新加坡—香港航線時，市場普遍認為這是冗余的，因為新航和旗下的虎航都執飛該航線，其中新航一天7班，虎航一天3班，這不可避免地造成內部競爭。不過，酷航能夠開通香港航線，新航對其是有獨特定位的。

新加坡—香港航線是新加坡始發的高端核心大線，新航希望酷航進入該市場后，提升酷航的知名度和品牌形象；為避免與新航集團重復競爭，酷航充分利用邊角料時刻，與新航和虎航保持較大差異化，新加坡—香港航線龐大的客源為酷航吸引足夠的價格敏感旅客奠定了基礎，因而飛機利用率高，停場時間短，有效降低了成本。（《中國民航報》特約撰稿人 聶立）